Câu chuyện phục hưng lại dịch vụ khách hàng của T-Mobile

Không giải quyết từ các số liệu kế thừa như thời gian xử lý, thay vào đó, họ nghĩ về cách tốt nhất để giải quyết vấn đề của từng người gọi và cuối cùng, cách tốt nhất để cải thiện tỷ lệ giữ chân khách hàng, chia sẻ ví tiền và lòng trung thành

    

Bạn sẽ biết ngay phòng dịch vụ khách hàng khi bước vào bất kỳ một công ty nào. Trung tâm tư vấn (center call) thường giống như một nhà máy, với những nhân viên nối tiếp nhau, tai nghe và gắn với kịch bản có sẵn và các cuộc gọi nối tiếp nhau khi họ cố gắng giảm thiểu “thời gian xử lý.” Người giám sát bước xuống để đối phó với các cuộc gọi vào mọi lúc, đưa các đại diện riêng lẻ đến phòng phụ để xem lại hiệu suất của họ. Trong khi một số tổ chức đã đầu tư vào cải thiện rất nhiều đại diện, sự thay đổi vẫn chậm chạp trong việc tiến hành dịch vụ khách hàng. Không có gì ngạc nhiên khi tỷ lệ doanh thu cho nhân viên dịch vụ khách hàng là một trong những người có mức thu nhập cao nhất trong thế giới kinh doanh — trung bình hàng năm 27%, theo Mercer. Những lý do khiến nhân viên bỏ việc thường xuyên nhất là thiếu tính thử thách, sự công nhận không đầy đủ, con đường sự nghiệp hạn chế và sự linh hoạt quá ít. Đối với khách hàng, trải nghiệm thì chẳng tốt hơn. Họ buộc phải điều hướng các cây cuộc gọi trên máy vi tính và nếu họ có là người trực tiếp, họ thường được điều khiền bằng robot và được trao cho một đại lý hoặc bộ phận cho một đại lý hoặc bộ phận khác nếu vấn đề của họ nằm ngoài tiết mục hẹp của người đại diện.

Nhưng hãy đi vào trung tâm liên lạc của T-Mobile. Bộ phận dịch vụ trông giống như một môi trường tri thức-công việc mà bạn mong muốn thấy ở các bộ phận khác của công ty. Các đại diện ngồi cùng nhau trong không gian được chia sẻ được gọi là nhóm, teamwork công khai, và được đào tạo và khuyến khích giải quyết các vấn đề của khách hàng khi họ thấy phù hợp. Đáng chú ý nhất, các nhóm này quản lý một nhóm tài khoản khách hàng cụ thể, giống như một doanh nghiệp nhỏ. Không giải quyết từ các số liệu kế thừa như thời gian xử lý, thay vào đó, họ nghĩ về cách tốt nhất để giải quyết vấn đề của từng người gọi và cuối cùng, cách tốt nhất để cải thiện tỷ lệ giữ chân khách hàng, chia sẻ ví tiền và lòng trung thành. Khách hàng biết cách tiếp cận các đội chuyên dụng của họ và họ không bao giờ phải đi qua cây gọi. Sau khi kết nối, họ tìm thấy các đại diện thực sự biết họ và có thể giúp đỡ đáng tin cậy.

Mô hình T-Mobile đang tăng cổ tức rất lớn cho công ty: Trong ba năm kể từ khi ra mắt, tổng chi phí để phục vụ của T-Mobile giảm 13%, Điểm số Net Promoter (thước đo lòng trung thành của khách hàng) tăng hơn một nửa, và tỷ lệ biến động khách hàng của nó đã giảm xuống mức thấp nhất mọi thời đại. Nhân viên cũng hạnh phúc hơn; sự bỏ việc và vắng mặt đã giảm mạnh.

Thay đổi bắt buộc

Trong thập kỷ qua, những người lãnh đạo của T-Mobile đã thừa nhận rằng mặc dù các khoản đầu tư của công ty vào dịch vụ tự phục vụ đã được đền đáp tốt, họ cũng đã tạo ra một thách thức. Các cuộc gọi giao dịch cơ bản đã từng thống trị các cuộc gọi — yêu cầu số dư, thay đổi địa chỉ, kích hoạt dịch vụ mới và các dịch vụ tương tự — đã biến mất khi khách hàng chuyển sang tùy chọn tự phục vụ để giải quyết những vấn đề đó. Bây giờ các cuộc gọi bị chi phối bởi những vấn đề phức tạp và đa dạng mà khách hàng không thể tự giải quyết được — một sự thay đổi bắt đầu gây căng thẳng thực sự cho đại diện của công ty. Đáp lại, nhóm lãnh đạo đã đi đến việc thiết lập vào năm 2015 để làm việc tái phát minh tổ chức dịch vụ từ đầu.

Nỗ lực này được dẫn dắt bởi Callie Field, phó chủ tịch điều hành chăm sóc khách hàng. Cô và các cộng sự muốn cải thiện khả năng xử lý các vấn đề khó của đại diện, và trong quá trình này, tiếp tục quá trình phân biệt công ty trong một thị trường đông đúc. Field, người bắt đầu tại T-Mobile vào năm 2004 với tư cách là đại diện bán hàng trung tâm mua sắm và nhanh chóng thăng tiến các cấp bậc, phải đối mặt với một nhiệm vụ vô cùng khó khăn. “Nhưng,” cô giải thích, “nhóm của tôi và tôi đã có một ý thức tốt – chỉ từ kinh nghiệm của chúng tôi là khách hàng và nhân viên – của loại dịch vụ mà làm cho bạn thấy ấn tượng tốt về một công ty. Chúng tôi biết chúng tôi phải tạo ra điều đó. Và chúng tôi tập trung vào việc xác định và loại bỏ những thứ khiến khách hàng phát điên. Cuối cùng, chúng tôi có một mục tiêu đơn giản: hạnh phúc của khách hàng. Chúng tôi cho rằng khách hàng hài lòng sẽ ở lại lâu hơn, chi tiêu nhiều hơn với chúng tôi và giới thiệu chúng tôi với những người khác ”.

Tỷ lệ doanh thu cho nhân viên dịch vụ khách hàng cao, trung bình khoảng 27% mỗi năm.

Khi nhóm của Field phát minh ra mô hình mới, các thành viên đã xác định bốn câu hỏi để hỏi trong việc đánh giá sự biến đổi theo thời gian: (1) Khách hàng của chúng tôi có hạnh phúc hơn không? (2) Họ có ở lại với chúng tôi lâu hơn không? (3) Chúng ta có làm sâu sắc hơn mối quan hệ của chúng ta với họ không? (4) Chúng ta có đang nỗ lực cải thiện dịch vụ của họ không? Bởi vì thành công của mô hình này dựa trên khả năng tham gia và huy động nhân viên của T-Mobile, các câu hỏi tương tự sẽ được sử dụng để đánh giá trải nghiệm của họ.

Với mục tiêu của mình, nhóm của Field lý luận rằng một phiên bản của mô hình quản lý tài khoản phổ biến trong các thiết lập B2B — trong đó một nhóm bán hàng và dịch vụ chuyên trách quản lý một nhóm khách hàng — có thể hoạt động tốt trong dịch vụ khách hàng của B2C. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để thực hiện một mô hình như vậy ở quy mô trên hàng ngàn đại diện tại hàng chục địa điểm phục vụ 40 triệu khách hàng suốt ngày đêm. Vào thời điểm đó, có vẻ như một hệ thống như vậy đã được triển khai chỉ trong các thiết lập B2B nơi khối lượng cuộc gọi thấp và các vấn đề được giải quyết theo giờ hoặc ngày. Nó hiếm khi, được thử trong một trung tâm hỗ trợ B2C khối lượng lớn như T-Mobile, xử lý hàng triệu cuộc gọi mỗi tháng và hoạt động để giải quyết các vấn đề chỉ trong vài phút hoặc thậm chí vài giây.

Để giải quyết vấn đề này, T-Mobile đã nghĩ ra mô hình Team of Experts hoặc TEX. Điều này liên quan đến các nhóm đa chức năng gồm 47 người phục vụ một bộ tài khoản khách hàng có tên trong một thị trường cụ thể. Các thành viên trong nhóm là ở trong cùng một khu vực, hoặc cách xa khách hàng hàng trăm dặm. Ví dụ, một nhóm ở Chattanooga chịu trách nhiệm cho 120.000 khách hàng ở Detroit, và một nhóm ở Charleston phục vụ một số lượng khách hàng tương tự ở Philadelphia.

Ngoài các đại diện, mỗi nhóm có một nhà lãnh đạo, bốn huấn luyện viên chuyên dụng, tám chuyên gia công nghệ có thể xử lý các vấn đề phần cứng và phần mềm phức tạp hơn, chuyên gia giải quyết khách hàng (người phát hiện xu hướng và giúp phát triển các giải pháp cho các vấn đề liên tục) và người quản lý tài nguyên chịu trách nhiệm lập kế hoạch và quản lý lực lượng lao động.

Nếu khối lượng cuộc gọi nặng bất thường hoặc nếu các trung tâm của T-Mobile bị đóng, bản sao lưu đến từ các đội thuê ngoài chuyên dụng tương tự như vậy theo mô hình TEX (hoặc đang trong quá trình áp dụng nó; vào đầu năm 2019). Tất cả các nhóm hoạt động trong giờ làm việc phù hợp với múi giờ của cộng đồng họ hỗ trợ và khách hàng có thể liên hệ trực tiếp với đại diện tài khoản thông qua nhiều kênh khác nhau — ứng dụng nhắn tin của T-Mobile, cổng thông tin khách hàng trên trang web của T-Mobile và điện thoại. Và mặc dù khách hàng không thể kết nối với cùng một đại diện mỗi lần, họ sẽ luôn được phục vụ bởi một người nào đó từ đội ngũ chuyên dụng của họ.

Người đó, hơn nữa, gần như chắc chắn sẽ giải quyết vấn đề. Mỗi đại diện là một tổng quát có thể xử lý mọi thứ từ thanh toán, bán hàng và kích hoạt đường dây đến các yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật tiêu chuẩn. Việc chuyển giao rất hiếm; thời gian duy nhất một đại diện sẽ bàn giao một khách hàng là khi một nhà cung cấp bên ngoài cần giải quyết một vấn đề sản phẩm hoặc đôi khi là một vấn đề phức tạp bất thường đòi hỏi sự trợ giúp của các chuyên gia công nghệ của nhóm. Ngay cả khi đó, người đại diện sẽ tiếp tục cuộc gọi để tìm hiểu cách giải quyết các vấn đề tương tự trong tương lai.

Để đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong nhóm làm việc tốt với nhau, T-Mobile đã xây dựng sự hợp tác thành mô hình. Các nhóm tổ chức các cuộc họp độc lập ba lần một tuần để chia sẻ các phương pháp hay nhất, bài học kinh nghiệm và ý tưởng để xử lý các mối quan ngại của khách hàng theo định kỳ. Các thành viên cũng cộng tác trong thời gian thực bằng cách sử dụng nền tảng nhắn tin tức thì. Điều này cho phép họ cảnh báo các đồng nghiệp về các vấn đề mới nổi trong cộng đồng mà họ phục vụ (ví dụ, các sự kiện thời tiết và cúp dịch vụ) và cách để thu hút lời khuyên khách hàng lắng nghe và bị thu hút trong suốt cuộc trò chuyện của khách hàng. Để khuyến khích những trao đổi này, các nhóm có một bảng trung tâm và bảng trắng cho các cuộc trò chuyện nhóm và huấn luyện.

Làm việc theo nhóm và giải pháp sáng tạo

Để khuyến khích sự hợp tác và đổi mới, mô hình TEX sử dụng thẻ điểm cân bằng có trọng số cả về hiệu suất của từng cá nhân và nhóm. Đây là một sự khởi đầu đáng kể từ các chương trình tiêu biểu để đánh giá các đại lý dịch vụ khách hàng, chỉ đo lường hiệu suất của từng cá nhân, khuyến khích các đại diện tích trữ kiến thức và tự tìm kiếm. Với sự nhấn mạnh về hiệu quả của nhóm, các đại diện được thuê có nhiều động cơ hơn để chia sẻ các phương pháp hay nhất của họ. Là một trong những chuyên gia tài khoản cấp cao của T-Mobile giải thích, “Trong mô hình cũ, nó đã chìm. Bây giờ tất cả chúng ta dành thời gian giúp các thành viên trong nhóm ít được thuê và những người tốt nghiệp khóa đào tạo để đảm bảo họ thành công. Vào cuối ngày, chúng tôi thành công hay thất bại với tư cách là một đội. ”

Các nhóm TEX dự kiến sẽ quản lý các báo cáo về lỗ và lợi nhuận của chính họ. Field nói: “Đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi thường nhìn vào những thứ như thời gian xử lý và tuân theo lịch trình. Bây giờ họ nhìn vào P & L của họ – họ đang giữ và phát triển doanh nghiệp của khách hàng? Họ có giảm số cuộc gọi trên mỗi tài khoản và chi phí đối với dịch vụ không? Các nhà lãnh đạo nhóm hiện đang tham gia vào các đánh giá kinh doanh hàng quý với các nhà quản lý cấp cao, giống như một tổng giám đốc đơn vị kinh doanh đánh giá hiệu quả hoạt động và tài chính với Giám đốc điều hành. Kết quả là, việc huấn luyện các cuộc trò chuyện với đại diện thường tập trung vào tác động kinh doanh của các quyết định cá nhân và quyết định của một khách hàng nhất định sẽ ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng đó và hiệu quả tài chính của nhóm. Huấn luyện như vậy giúp tăng cường các kỹ năng của các đại diện; một trưởng nhóm nói, “Tôi tin rằng bất kỳ thành viên trong nhóm của tôi có thể rời đi vào ngày mai và mở kinh doanh của riêng họ – và thực sự thành công ở đó.”

Với hiệu suất cao nhất của nhóm, các nhóm tài khoản được khuyến khích đưa ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề dịch vụ liên tục. Ví dụ, một đội ngũ phục vụ Salt Lake City nhận thấy có sự bất thường cao trong số các khách hàng trẻ tuổi. Việc tìm hiểu sâu hơn về dữ liệu cho thấy nguyên nhân chính là sự đào tẩu của những người Mormon trẻ sắp sửa thực hiện nghĩa vụ quân sự hai năm của họ, trong thời gian đó họ bị cấm không có điện thoại. Nhóm nghiên cứu xác định rằng mặc dù điện thoại không được phép, nhưng họ có thể có máy tính bảng. Vì vậy, đại diện cung cấp cho họ máy tính bảng trong suốt thời gian đó — giải pháp giúp khách hàng giữ lại số điện thoại của họ và trả lại khoản tiền đó. Giải pháp thông minh này tạo ra một trong những cải tiến cao nhất về khả năng sinh lời cho cơ sở khách hàng cụ thể đó – và tạo nên tiền thưởng của các thành viên trong nhóm.

Tương tự, khi công ty tung ra kế hoạch quân sự T-Mobile ONE, cung cấp cho các thành viên của các lực lượng vũ trang với mức chiết khấu 50% trên các dòng gia đình, các thành viên TEX phục vụ cộng đồng dân số nặng đã chủ động quản lý các tác động của kế hoạch giảm giá mục tiêu kinh doanh của họ. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để cân bằng lợi ích tiết kiệm của khách hàng rõ ràng với tổn thất doanh thu tiềm ẩn tác động đến mục tiêu kinh doanh của họ. Giải pháp: giúp khách hàng hiểu rằng khoản tiết kiệm có thể được đặt vào một đường dây điện thoại bổ sung để giữ cho các thành viên gia đình được kết nối. Một nhóm đã di chuyển 30% khách hàng quân sự của mình sang kế hoạch mới và tăng doanh số bán hàng trung bình mới từ bốn lần mỗi giờ lên bảy giờ, đồng thời tăng Điểm số của các khách hàng đó lên 5 điểm.

Mang tính địa phương

Cho dù các cộng đồng mà họ hỗ trợ bao xa, các thành viên quen thuộc với những địa điểm mà khách hàng của họ sống. Các đội trang trí không gian làm việc của họ để phản ánh các thị trường mà họ phục vụ. Ví dụ, nhóm nghiên cứu của Chattanooga đang phục vụ Detroit đã xây dựng khu vực làm việc của mình với biển báo “Thành phố Motor” và các vật kỷ niệm. Và Salem, Oregon, pod phục vụ San Francisco đã xây dựng một cầu Golden Gate ra khỏi Legos. Nói một đại diện cấp cao ở Idaho có đội ngũ phục vụ San Diego, “Chúng tôi liên tục nói về những gì đang xảy ra ở đó. Tôi chưa bao giờ đến San Diego, nhưng tôi biết điều gì đang diễn ra trong tin tức địa phương, nơi mà nơi tốt nhất là cho cá tacos, và báo cáo về lướt sóng trông như thế nào trong vài ngày tới. ”

Kết nối cục bộ này giúp các thành viên trong nhóm TEX quản lý các tình huống cấp cộng đồng. Ví dụ, nhóm San Diego gần đây đã bị lôi kéo với các cuộc gọi về một sự cố ngừng hoạt động phổ biến gây ra bởi một đám cháy bàn chải địa phương. “Trong thế giới cũ,” một đại diện nói, “Tôi sẽ không có bất kỳ ý tưởng rằng điều này đang xảy ra – hoặc nó đã xảy ra với nhiều khách hàng – vì vậy tôi đã nói,” Tôi thực sự xin lỗi về sự bất tiện. Hãy để tôi chuyển cho bộ phận kỹ thuật. ”Nhưng mô hình mới đã cho phép đại diện đưa ra câu trả lời phù hợp:“ Có, chúng tôi biết rằng việc cháy bên ngoài thành phố đang ảnh hưởng đến dịch vụ của bạn và chúng tôi đang nghiên cứu vấn đề . Tôi đã liên lạc với các kỹ sư trên mặt đất và họ đang làm việc để khôi phục dịch vụ khi chúng tôi nói chuyện. Họ nói với tôi rằng nó sẽ hoạt động trong vòng 24 giờ. ”

Một nhà lãnh đạo trong một nhóm phục vụ khách hàng ở Seattle cho biết kiến thức và sự kết nối với địa phương đã giúp nhóm của anh ấy cung cấp loại dịch vụ mà bạn mong đợi từ một cửa hàng mẹ và bé. “Nếu khách hàng yêu cầu một thiết bị mới và muốn mua thiết bị đó trong cửa hàng, chúng tôi cần phải làm điều đó dễ dàng nhất có thể. Bởi vì tôi biết tất cả những người quản lý cửa hàng trong khu vực của tôi, tôi có thể gọi cho người quản lý địa phương và yêu cầu anh ấy sẵn sàng để đi. Điều đó tạo ấn tượng lớn khi người quản lý cửa hàng gặp khách hàng khi cô ấy bước vào và nói, ‘Xin chào — Nick từ Nhóm chuyên gia của bạn đã gọi cho tôi để nói rằng bạn đang đến. Đây là điện thoại mới của bạn; bạn đã sẵn sàng. ’”

Doanh thu

Kết quả kinh doanh của mô hình sẽ tự nói lên. Trong quý đầu tiên của năm 2018, công ty ghi nhận chi phí thấp nhất để phục vụ trong lịch sử của nó (giảm 13% kể từ năm 2016). Kế thừa từ các số liệu kế thừa như thời gian xử lý, các đại diện hiện nay mất nhiều thời gian hơn cho mỗi cuộc gọi để đảm bảo họ không chỉ giải quyết vấn đề tức thì của khách hàng mà còn được dự đoán và giải quyết trước các vấn đề mà khách hàng có thể gọi lại. Kết quả: giảm 21% số cuộc gọi cho mỗi tài khoản, điều này làm giảm thời lượng cuộc gọi lâu hơn.

Và bởi vì khách hàng hiện đang nhận được dịch vụ tốt hơn, đại diện không còn phải phát hành tín dụng cho các bước sai lầm trước đó nữa. “Email xin lỗi” như vậy giảm 37% trên toàn Kết quả cũng được nhìn thấy ở mức độ kỷ lục của khách hàng lưu giữ(và tăng lòng trung thành của khách hàng. Phản ánh sự hài lòng của khách hàng, T-Mobile đã được Nielsen xếp hạng là công ty dịch vụ không dây số 1 trong 24 tháng qua và đã nhận được hai lần liên tiếp – số điểm cao nhất từng được từ JD Power trao tặng trong bảng xếp hạng nhà cung cấp dịch vụ không dây chất lượng dịch vụ khách hàng.

Công ty cũng đã thấy tác động tích cực giữa các nhân viên, bao gồm mức cao kỷ lục về mức độ tham gia của đại diện và mức thấp kỷ lục về doanh thu (từ 42% hàng năm trước khi triển khai lên 22% hiện nay). Sự vắng mặt – thường là một điểm rắc rối đối với hầu hết các trung tâm liên lạc – đã giảm mạnh: Bởi vì các đội TEX có thể quản lý lịch trình của riêng họ và thay đổi nhu cầu của các thành viên, sự vắng mặt đã giảm 24%. Bốn đối tác gia công phần mềm đã áp dụng mô hình TEX đã thấy doanh thu giảm mạnh hơn: Mức doanh thu của các trung tâm cuộc gọi của các đối tác đã tăng 100% hàng năm; ngày nay, doanh thu trung bình ở mức 14%.

Khởi đầu

T-Mobile đã thực hiện chuyển đổi này với tài năng hiện tại của họ – không có sự cải tiến của hồ sơ tuyển dụng và không có sự di chuyển hàng loạt của các nhân viên. Thay vào đó, công ty phát hiện ra rằng hầu hết các đại diện không chỉ muốn làm tốt, điều họ cần là sựu tự do từ mô hình cũ đã giữ họ lại, cùng với việc đào tạo để thành công trong thế giới mới. Khi Field thấy điều đó, “Nếu tất cả những gì bạn yêu cầu mọi người làm là hạ thấp thời gian xử lý của họ, họ có thể làm điều đó. Nhưng nếu bạn trao quyền cho họ làm nhiều hơn – để suy nghĩ giống như một chủ doanh nghiệp nhỏ, người đang tập trung vào hạnh phúc của khách hàng và quản lý chiến lược P & L của họ – họ cũng có thể làm điều đó. Và họ sẽ làm điều đó thực sự tốt nếu bạn cung cấp cho họ những công cụ và tránh xa con đường của họ. ”

Điều đó nói rằng, một sự chuyển đổi từ “nhà máy” sang môi trường làm việc tri thức không phải là không có thách thức. Một bài học mà T-Mobile đã học được từ đầu là việc thuê vị trí là việc cần thiết. Field giải thích: “Ban đầu chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi có thể giải quyết vấn đề này bằng cách thiết lập các nhóm ảo và tận dụng các công cụ cộng tác, nhưng hóa việc nói dễ hơn là thực hiện. Chúng tôi đã không đạt được mức độ cộng tác mà chúng tôi cần, và các đội đã thất bại khi bị lan tỏa khắp cả nước. Vì vậy, chúng tôi quyết định rằng các đội cần ngồi cùng nhau, điều đó có nghĩa là đầu tư vào một bố cục vật lý mới cho các trung tâm liên lạc của chúng tôi. ”

Mặc dù chi phí thiết kế lại tầng trung tâm liên lạc không phải là bất thường (“Chúng tôi đã hạ gục một số bức tường khối”, Field nói, “và mua cho mọi người tai nghe tốt hơn để họ có thể di chuyển”), đầu tư của công ty vào tài năng là rất nhiều. Ngoài việc tăng lương một cách khiêm tốn để công nhận trách nhiệm mở rộng của họ, T-Mobile đã tăng gấp đôi đào tạo để giúp chuyển tiếp từ sự tập trung hẹp vào các ngành nghề kinh doanh chuyên biệt như thanh toán, thu tiền và hỗ trợ kỹ thuật thành các vai trò chung. Đối với thuê mới, chi phí đào tạo nhiều hơn (10 tuần thay vì tám) đã được bù đắp bằng cách giảm thời gian lên dốc. Công ty cũng cung cấp cho các nhà quản lý nhiều thời gian hơn để cung cấp huấn luyện, điều đó có nghĩa là tăng tỷ lệ người quản lý cho đại diện. Trong năm đầu tiên của mô hình mới, T-Mobile đã quảng bá hơn 2.100 nhân viên cho các vị trí quản lý, cung cấp tăng lương tương đối và đào tạo quản lý. Mặc dù những khoản đầu tư này đắt tiền, Field ghi nhận rằng việc giảm chi phí để phục vụ và cải thiện tỷ lệ giữ chân khách hàng và chia sẻ ví tiền đã mang lại ROI vượt xa dự đoán ban đầu.

Tuy nhiên, trong khi hầu hết các đại diện, việc chấp nhận việc đào tạo và chuyển đổi sang mô hình theo nhóm, không phải đã làm tất cả. Khi cơ cấu khuyến khích chuyển từ nhấn mạnh đến hiệu suất cá nhân thành hiệu suất nhóm, một số đại diện đã tỏa sáng khi nhân viên cá nhân không còn thất vọng khi xếp hạng của họ giảm. Lời cảnh cáo cuối cùng từ các nhà lãnh đạo của T-Mobile: Trước khi đi xuống con đường này, các công ty nên cân nhắc sự sẵn sàng về văn hóa của họ. Một trưởng nhóm giải thích: “Chúng tôi không bao giờ tin vào việc viết kịch bản cho mọi người và luôn tập trung vào việc thuê những người thực sự muốn cung cấp dịch vụ tuyệt vời. Vì vậy, chúng tôi đã có những điều cơ bản, từ quan điểm văn hóa và tài năng, đã có sẵn. Thậm chí đối với T-Mobile, nhà lãnh đạo thừa nhận, phải mất một thời gian để các đại diện cảm thấy thoải mái với mức độ sở hữu mà họ được cung cấp: “Ban đầu, chúng tôi đã nói với họ để đưa ra quyết định một mình và làm những gì họ cảm thấy có ý nghĩa đối với khách hàng, nhưng chúng tôi vẫn có rất nhiều người sẽ khiến khách hàng bị giữ và yêu cầu người giám sát của họ cho phép dù sao đi nữa. ”

Câu chuyện lớn hơn

T-Mobile đã thành lập chính nó như là “Un-carrier” – một công ty không ngại thử thách các hoạt động công nghiệp tiêu chuẩn mà nó thấy là thiếu sót và không công bằng với khách hàng. Đây là lần đầu tiên ngừng khóa khách hàng thành hợp đồng dịch vụ hai năm và là người đầu tiên ngừng tính phí phí tổn vượt quá giới hạn dữ liệu. Như Giám đốc điều hành John Legere đã nói trong lời khai trước Quốc hội vào tháng 6 năm 2018, “Chúng tôi bắt đầu sửa chữa một ngành công nghiệp ngu ngốc, hư hỏng, kiêu ngạo.” Mô hình chăm sóc khách hàng của TEX phù hợp với sứ mệnh đó.

Matthew Dixon là giám đốc nghiên cứu và sản phẩm chính tại Tethr, sử dụng thông minh nhân tạo để khai thác dữ liệu thoại của khách hàng nhằm giúp các công ty cải thiện dịch vụ, bán hàng, tiếp thị, sản phẩm và tuân thủ. Ông là đồng tác giả của The Effortless Experience, The Challenger Sale và The Challenger Customer.

Nguồn: Adweek

Các bài viết liên quan:

> Cửa hàng tiện lợi thay đổi hành vi người tiêu dùng tại Việt Nam như thế nào?

> 10 xu hướng chuyển đổi kỹ thuật số hàng đầu năm 2019

> Tổng kết 2018: Những xu hướng mới nổi của thị trường thương mại điện tử tại Việt Nam